Schon einmal etwas von Glass Ceiling Effect oder dem Abilene Paradoxon gehört? Was steckt hinter diesen Begriffen und wie sie dir im Arbeitskontext bewusst werden, kannst du hier nachlesen. Ich beginne mit einem der bekanntesten psychologischen Phänomene, von dem die meisten von euch wahrscheinlich schon mal gehört haben oder sogar selbst darunter leiden: das Imposter-Syndrom.
Imposter-Syndrom (aka. Hochstapler):
Unter Imposter Syndrom versteht man enorme Selbstzweifel in Bezug auf die eigene berufliche Leistung. Man fühlt sich wie ein Imposter (Hochstapler), weil man denkt den Erfolg und die Anerkennung nicht verdient zu haben. Erfolge werden nicht als eigene Leistung anerkannt, sondern dem Glück oder einen positiven Zufall zugeschrieben. Eine wichtige Komponente ist auch das Gefühl, dass jemand „dahinterkommen“ könnte, dass man nicht kompetent genug sei, gekoppelt mit Perfektionismus und Versagensängste. Es kann sogar so weit gehen, dass sich Betroffene im Burnout widerfinden.
Abilene-Paradox / Pluralistische Ignoranz:
Das Abilene-Paradox besagt, dass sich Menschen kollektiv zu einer Handlung oder Idee entschließen, die aber jeweils von den einzelnen Mitgliedern abgelehnt wird. Aufgrund mangelnder Kommunikation wird in der Gruppe angenommen, dass Personen, die nicht dagegensprechen, die Idee gut finden. Die Mitglieder handeln also ihrem persönlichen Wunsch, ihrer Haltung und Einstellung zuwider und stimmen der Idee zu, weil sie denken, dass die anderen dafür sind.
So ist es auch bei der Pluralistischen Ignoranz: Personen glauben zu wissen, was andere Mitglieder denken und interpretieren diese Gedanken -ohne diese tatsächlich zu kennen. Hierbei handelt es sich um ein Kommunikationsproblem bei dem sich Personen nicht klar für oder gegen eine Meinung positionieren. Nur Aufgrund der Annahme, dass andere Personen die Idee befürworten, bejaht man sie auch selbst.
Ein Beispiel aus der Arbeitswelt: Hast du dich schon jemals gefragt, wie die Führung in der Firma eine Idee für gut befunden hat? Und wie kann es sein, dass die gesamte Führungsebene diesem Konzept/dieser Veränderung zugestimmt hat, obwohl es bei näherer Betrachtung keine passende Entscheidung ist?
Daher immer Vorsicht bei Gruppenentscheidungen! Trau dich auch nachzufragen, wenn dir die Idee merkwürdig vorkommt.
Group think:
Ein Groupthink kommt zustande, wenn in einem Komitee oder in der Führung eine homogene Masse an Menschen sitzt. Obwohl die Personen einzeln ein großes Fachwissen besitzen und als sehr gut in ihrem Gebiet gelten, führt der gemeinsame Entscheidungsprozess zur Fehlentscheidungen bzw. mangelhaften Ergebnissen. Das passiert, da die Gruppenmitglieder denselben sozialen und kulturellen Hintergrund besitzen und daher davon ausgehen, dass auch die Personen, die mit ihrer Entscheidung arbeiten müssen, dieselben Werte, Überzeugungen und Ansichten teilen.
Hinzu kommt, dass die Gruppe einen harmonischen Ablauf und ein harmonisches Ergebnis bevorzugt, anstelle diverser, aber realistischer, Alternativen auszudiskutieren. Daraus ergeben sich dann auch die Selbstüberschätzung der Gruppe, die Chance auf eine extremere Entscheidung (als sie ein einzelner getroffen hätte) und der selbst erschaffene Stress eine harmonische Entscheidung zu finden.
Daher sollte die Führungsebene immer aus einer heterogenen Masse an Personen bestehen: Verschiedene Geschlechter, kulturelle Hintergründe, Ideologien und Ethnizitäten sind ein must have um faire, durchdachte Entscheidungen zu treffen.
Peter-Prinzip:
Dieser besagt, dass in hierarchischen Strukturen Personen so lange befördert werden, bis sie ein Level erreicht haben, auf dem sie inkompetent sind. Personen steigen also nur aufgrund der Erfahrungsjahre, nicht mehr wegen des Wissens oder guten Leistungen, weiter auf. Peter geht mit seiner These so weit, dass er sagt, dass Firmen irgendwann von inkompetenten Personal geleitet wird, da jede:r in den Bereich seiner:ihrer Inkompetenz hineinbefördert wird.
Passend dazu möchte ich auch das Paula-Prinzip erwähnen: In der klassischen Rollenverteilung arbeiten Frauen meistens unter ihrem Kompetenz-Level. Das rührt unter anderem auch daher, dass Frauen meistens länger in Karenz sind, Familienbedürfnisse über die eigenen stellen oder aufgrund mangelnder Zeitressourcen die wöchentlichen Arbeitsstunden reduzieren müssen.
In das Peters-Prinzip fallen daher meistens nur Männer, da Frauen oft gar nicht die Gelegenheit haben in ein Level der Inkompetenz befördert zu werden.
Ein Beispiel aus der Arbeitswelt: Die Person war eine sehr gute Teamleitung, aber als neue Führungskraft der Abteilung läuft das ganze leider nicht mehr so rund. Die neue Rolle bringt Aufgaben mit sich, die der Person einfach nicht liegen. Jedoch muss es ausgeführt werden, da es das neue Jobprofil verlangt.
Glass Ceiling-Effect:
Unter Glass Ceiling (oder Gläserne Decke) versteht man das Phänomen, dass Personen einer bestimmten Gruppe nicht in Führungspositionen aufsteigen können. Diese nicht sichtbare Barriere hindert z.B. Frauen, die vergleichbare Qualifikationen wie ein männlicher Mitbewerber haben, in das obere Management aufsteigen zu können.
Dahinter liegen die stereotypischen Rollenvorstellungen, dass Frauen aufgrund familiärer Verpflichtungen und zugeschriebenen Eigenschaften, wie zum Beispiel zu starken Emotionen, nicht für Führungspositionen geeignet sind.
Vielleicht hast du schon mal von der Frauenquote gehört? Damit versuchen Unternehmen dem Glass Ceiling Effect entgegenzuwirken.
Gastautorin:
Marlene Pichler, HR Managerin mit einem fundierten Hintergrund in HR-Controlling und einer Leidenschaft für Wirtschaftspsychologie, arbeitet als Recruiterin und Business Partnerin.
Wenn sie nicht durch die Welt bummelt, hört Marlene in ihrer Freizeit gerne Educational Podcasts über die Themen Psychologie und Geschichte, ist beim Boxen oder verbringt Zeit am Sofa mit einer guten Tasse Tee und ihren beiden Katzen.
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